他引用了几个例证。 Rieseberg 加入 Stripe 时，创始人 Patrick Collison 曾提醒所有新员工，认真留意那些让他们感到奇怪的地方。 Collison 相信， 新人更容易发现组织内部的摩擦与机会，而老员工可能早已对这些问题习以为常 1991 年，管理学者詹姆斯・马奇也曾写道： 组织的发展有赖于「持续吸纳天真而无知的人。 导演奥逊・威尔斯被问到，为何有信心尝试从未有人用过的拍摄手法时，他回答： 无知，纯粹的无知，没有什么比无知更能带来自信。在我看来，只有当一个人开始真正了解某个行业，才会变得胆怯或谨慎。 Rieseberg 在 Notion 的经历也是如此。 当时，一道面试题要求他设计离线模式，Notion 内部普遍认为，这是一道带有陷阱的题目，因为离线模式几乎不可能实现。原因有二： 一是 Notion 数据模型过于复杂，整个工作区难以完整同步；二是内部流传着一种说法，CEO Ivan Zhao 无法接受只下载个别页面的产品体验。 后来，数据模型复杂这一点得到了验证，但「创始人一定会反对」这个说法，从未有人真正核实过。Rieseberg 这个无知的新人，不了解这套内部共识，他只想到了直接去问。 加入 Notion 不久后，Rieseberg 曾想为各个团队配备大屏电视，用来展示实时数据看板，却遭遇了重重阻力，最终不了了之，他也没有执着到愿意为此与整个组织较劲。 一年后，刚入职的 Ji Pei 提出了同样的想法。Rieseberg 不以为然地告诉他，不必再尝试了，因为自己已经试过。结果，Ji Pei 早已向相关人员提交申请，第二天，电视就到位了。 Rieseberg 意识到，在不知不觉间，他已经成了那个习惯说「不可能」的老员工。 新人靠这5招逆袭 认清了自己的优势与局限之后，Rieseberg 给出了五条建议。 第一，优先考虑业务影响，不要只盯着待办事项。 早在 AI 编程出现之前的 2011 年，Patrick McKenzie 就写道： 公司聘用工程师，是为了创造商业价值，不是为了编写程序。 工程师首先需要搞清楚所在公司真正想实现什么。 如果身处大公司，则要了解自己所在团队或部门的目标；同时， 留意直属上司的上司在承担哪些目标，往往是判断业务重心的有效参照 第二，选择一个足够大胆的想法。 可以提出几个方向，但其中至少要有一个，一旦成功，就能显著提升组织实现目标的概率。 平庸的想法很难引起真正的注意 第三，用一个周末把它做出来。 Rieseberg 见过一些小团队，也见过单枪匹马的工程师，他们直接做出能跑起来的原型，绕过了撰写需求文档、争取内部支持、游说设计师或产品经理这一系列漫长流程。 一个可运行的原型，远比一百页文档更有说服力 第四，集中精力把一个想法做好。 资历较浅的工程师容易犯一个错误，把太多想法塞进同一个原型，最终让三个好构想淹没在二十个糟糕构想里。 如果一个原型既要创造新的编程语言，又要搭建后端，甚至还要开发移动应用，那么它很难取得成功。 制作可运行原型的目的，是把一个想法表达得足够清楚，让管理层迅速看到机会，同时相信这位工程师有能力继续推进 第五，充分利用新鲜视角。 对于面向用户的产品， 入行不久的工程师更容易感知用户的真实体验 ，也更容易察觉产品哪里好用、哪里存在问题。 Rieseberg 在 Slack 和 Notion 的老同事，很难真正代入一个外部用户，理解他们使用 Slack 或 Notion 时究竟是什么感受。 对于基础设施或工具开发，同样如此。新人还没有学会那些用来解释某件事为什么「不可能」的全部理由。 更看重品味、共情和行动力 编程面试，恐怕真的回不来了。 曾经有多少人捧着厚厚的《算法与数据结构》，只为叩开一扇好工作的大门，换取一个更好的未来，想到这里，难免有些感伤。 但 Rieseberg 也承认，作为一个长期反对论资排辈的人，他其实忍不住感到乐观。他已经亲眼见证了许多用这种全新方式打造出来的产品。 在 Anthropic，工程师们早已习惯在命令行中使用 Claude Code，因此很少有人重新思考它的交互方式。两位入职时间不长的工程师 Anthony Morris 和 Alice Zhao，只用一个周末，便捣鼓出了一个可以跑起来的图形界面原型。 大约八天后，第一个公开版本上线。这款为 Claude Code 量身打造的图形界面，如今已成为一款颇受欢迎的产品。 Rieseberg 认为，自己可能不是唯一一个正在思考新面试方法的管理者。企业需要找到那些能够借助 AI 做出优秀产品的人，但如何识别这类人才，目前还没有成熟答案。 他也尚未找到完整的方法。不过， 在浏览简历和作品集时，他会特别留意那些规模不大、但能体现品味、共情能力和原则性思考的原型项目 https://x.co
